Книга научит искусству сочетания лидерства и руководства — да, это не одно и тим лидер это то же! Автор сравнивает программистов с независимыми котами, которым нужен особый подход. Тимлид — опытный специалист и управленец, поэтому он как никто другой должен разбираться и в тонкостях профессии, и в коммуникации. И в первом и во втором случае меня хотели удержать, но по-разному.
Основные факторы, которые делают руководителя команды командовать эффективно:
Здесь и психологическое давление, и нежелание выстраивать конструктивный диалог с окружающими, и принципиальное несогласие с вашей позицией. Подчас для них важно демонстративно транслировать свою точку зрения. И в токсичности очень много личностного, это не просто рабочий спор, который можно безболезненно разрешить.
Как стать тимлидом: hard и soft skills
В мире бизнеса, точное определение того, кто такой тимлид и кто менеджер, может варьироваться в зависимости от организации. Всё же, по большому счету, оба играют важные роли в системе управления командой и достижении корпоративных целей. Руководитель команды в основном фокусируется на технической стороне проекта и имеет глубокое понимание специфики работы. Его ответственность — гарантировать, что все члены команды принимают участие в проекте и эффективно используют свои навыки. Основная цель тимлида — сделать рабочую среду комфортной и эффективной.
Суть руководящей роли в команде
- Инициатива не проявляется в указании пальцем в сторону проблемы, а выражается в способах её решения.
- Я вот как дурак задачи делаю, стараюсь чтоб команда видела мой вклад, а не только чесание языком на митингах, комментарии в мердж-реквестах и тикеты в джире.
- Если ты тимлид, ты сам решаешь, что и как тебе делать.
- Навык управления групповой дискуссией — фасилитация.
- Если сотрудник не видит в этом смысла, он решит, что руководитель просто дурак, который решил испортить ему жизнь.
- Со временем у них становится больше задач, накапливается усталость — и появляются ошибки.
Тимлиду стоит рассуждать категорией бизнес-фич, а не задач, учиться смотреть на продукт в целом. И писать гораздо меньше кода, делегируя это команде. Я знаю многих тимлидов, которые пишут код за своих подчинённых. В разных компаниях у тимлида могут быть разные обязанности и роли (я работал в месте, где тимлид совмещал свои обязанности с функциями техлида, архитектора и владельца продукта). Для группы от 5-7 человек точно нужен отдельный лид без дополнительных ролей. Все тимлиды приходят к пониманию, что нужен единый список задач, требуется выделять время на операционку, а когда задач много — их нужно делегировать.
Причина 3. Каждая команда — в своем «информационном пузыре»
Важная часть работы руководителя — распределение ответственности в команде, регулярная продажа задач и ответственности в команде. За приоритизацию собственных задач отвечаешь ты сам, нельзя делегировать это руководителю или бизнес-заказчику. Если ты тимлид, ты сам решаешь, что и как тебе делать.
Этапы формирования команды: от набора до синхронного сотрудничества
В продуктовом подходе есть инструмент — Звёздная карта — который позволяет сформировать матрицу компетенций, требующихся для реализации проекта. Смотря на эту карту, можно закрывать компетенции и впоследствии сформировать кроссфункциональную команду. Можно делегировать отдельные задачи, тем самым расширяя зону ответственности сотрудника, давая ему возможность продемонстрировать компетенции.
Планирование работ и распределение задач
Нормирование происходит в первые недели, когда рабочие процессы стабилизируются. Лидеру или координатору команды важно поддерживать прозрачность всех происходящих процессов для сотрудников. Сохранить команду в рабочем состоянии и держать всех в курсе дел помогают свои традиции и рабочие ритуалы. Формат у каждого коллектива свой, например обмен мемами в начале деловых встреч или впечатлениями за неделю в рамках пицца-пятницы. Неформальное общение объединяет больше, чем текущие задачи по работе.
Но потом я переосмыслил задачи и зону ответственности руководителя. Он отвечает за общее управление командой, включая постановку задач, мотивацию сотрудников и решение конфликтов. Тимлид должен учитывать навыки, опыт и нагрузку каждого сотрудника, чтобы эффективно распределять задачи и обеспечивать оптимальное использование ресурсов. Планирование также включает в себя определение сроков выполнения задач и контроль над ними. Важно не только оценить результат, но и дать сотрудникам грамотную обратную связь и рекомендации по улучшению работы.
Мы периодически проводим такие опросы в командах о работе тимлидов. Спрашиваем, знают ли люди о том, как их работа влияет на результаты проекта, понимают ли, почему руководитель принял то или иное решение, могут ли они обратиться за помощью к тимлиду. Не все разработчики мечтают руководить, многие наслаждаются программированием и решением сложных технических задач. В тимлиды вырываются в основном те, кто чувствует в себе таланты управленца. Именно поэтому им важно развивать в себе умение общаться, слышать людей, мотивировать, создавать атмосферу и доносить свои мысли до команды. Соотношение инженерных и менеджерских задач зависит от компании.
Чтобы как можно раньше распознать в себе тимлидские наклонности, стоит попробовать менторство. Такой опыт поможет понять, доставляет ли удовлетворение то, что другой сотрудник реализует большой проект, учится новому и побеждает благодаря тебе. На ранних этапах проекта стоит большое внимание уделять планированию, а после — давать регулярное обновление изменений, если это требуется для обеспечения прозрачности.
Такие встречи не подходят для замечаний или критики конкретного сотрудника, но можно озвучить общие проблемы обезличенно. Я на таких встречах стараюсь похвалить кого-то перед всей командой. Потому что хвалить человека нужно публично, а критиковать лично. Обратная связь — один из немногих инструментов, который позволяет доносить собственные ожидания людям и формировать точки роста. Обратная связь от других людей дает повод для рефлексии.
Начинать проект следует с готовой командой либо с чётким пониманием, в том числе и со стороны заказчика, что команды ещё нет, и уйдёт время на найм и её формирование. С учётом текущей ситуации на рынке труда поиск может занять до шести месяцев. Он не должен быть самым крутым и скиловым в команде. Он не должен быть фулл-стекером, особенно если в проекте технологический зоопарк. Но он должен иметь достаточный технический бэкграунд. Он должен хорошо понимать в архитектуру и принимать основные архитектурные решения.
Мы много пишем о том, как можно развиваться в востребованных направлениях, в блоге Edutoria есть отдельная рубрика про карьерный рост. Для тех, кто интересуется, куда можно двигаться в рамках одной профессии, хотим рассказать о позиции тимлида — специалиста, который может руководить командой или небольшим департаментом. Этот процесс можно ускорить, если обратиться к ментору. Ментор ― опытный профессионал в вашей нише, им может стать тимлид на вашем нынешнем месте работы, знакомый или специально нанятый эксперт.
Но можно использовать Jira, Trello, Google календарь — всё зависит от личных предпочтений. Но условно их можно разделить на несколько частей. Это качество важно, чтобы продвинуть свою идею или аргументированно отказать.
Статья также будет полезна предпринимателям, которые хотят сделать работу команд внутри компании более эффективной. Тимлид должен разбираться в техническом стеке проекта, иначе он не сможет адекватно ставить задачи и определять, сколько времени понадобится на каждую. Именно поэтому тимлидами обычно становятся опытные разработчики.
Вы разработаете 3 проекта для портфолио, а Центр карьеры поможет найти работу Python-разработчиком. Навыки, безусловно, важны для карьерного роста, но на него влияет и человеческий фактор. Перед принятием решения о повышении руководители могут пообщаться с вашими коллегами, чтобы узнать, как о вас отзываются другие сотрудники. Поэтому поддерживайте хорошие отношения с командой и даже другими отделами. Главная суперсила тимлида — знания и навыки сразу двух миров.
Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса. Такие руководители компетентны и образованы, они бесконечно ссылаются на авторитетные источники, точно знают, как правильно и требуют от всех придерживаться его взглядов на работу. При этом они отказываются обсуждать свои методы и признавать ошибки. Они не дают свободы своим сотрудникам и контролируют каждый шаг. Это ― плохой менеджмент, потому что таким тимлидам люди не доверяют, не дают обратной связи, не говорят, что какие-то процессы и инструменты не работают, и не предлагают улучшений.
IT курсы онлайн от лучших специалистов в своей отросли https://deveducation.com/ here.